Si hay una industria que necesita mejorar sus procesos digitales, es la construcción. A pesar de que más del 90 % del personal en obra tiene supercomputadoras conectadas a Internet en sus bolsillos, todavía existe un gran déficit de madurez digital en la industria, sin mencionar la fragmentación de software.
La construcción ha sido un objetivo para la transformación digital durante años, por su tamaño y la oportunidad que representa.
Este artículo trata sobre los desafíos de la adopción de nuevas tecnologías y cómo encararla conjuntamente entre start ups y constructoras.
Profundizaremos sobre un concepto que requiere ser repensado para la construcción, “cruzar el abismo”.
“Cruzar el abismo (Crossing the Chasm)” es un concepto brillante. Definitivamente vale la pena leerlo y entenderlo. Explica tanto la difusión de la innovación como así también el desarrollo estratégico de un producto
Sin embargo, pensamos que su marco es incompleto en el ámbito de la construcción.
PERO, ¿QUE SIGNIFICA “CRUZAR EL ABISMO”?
Si sos alguien que se maravilla ante un nuevo producto tecnológico antes de que la mayoría de la gente lo conozca, es probable que seas un innovador o un adoptante temprano .
Sos un recurso crucial para las start ups tecnológicas. Ayudas a que se integren en el mercado proporcionando una fuente crítica de retroalimentación del producto, mucho antes de que el producto esté pulido y listo para usar.
Este concepto de innovadores y adoptantes tempranos fue formulado por Everett Rogers en la década de 1960 como una forma de entender la difusión de la innovación. Él delineó cinco categorías amplias de adoptantes de tecnología: 1) innovadores, 2) adoptantes tempranos, 3) mayoría temprana, 4) mayoría tardía y 5) rezagados.
Cada categoría de adoptante tiene su propio perfil de riesgo, grado de escepticismo, esfera de influencia en el mercado y cierta cantidad de recursos que están dispuestos a gastar mientras incorporan lo nuevo.
Geoffrey Moore llevó este concepto al siguiente nivel al introducir la idea de ‘El abismo’. La perspicacia fue descubierta al examinar por qué tantas start ups innovadoras se mostraban promisorias al principio antes de flaquear y eventualmente fracasar.
Moore encontró, que se debía a que la start up & empresa no tenía en cuenta las diferencias estratégicas entre los visionarios, que dan forma al producto inicial, y los pragmáticos que facilitan su adopción generalizada.
Los adoptantes tempranos son clientes absolutamente esenciales. Suministran ingresos iniciales para mantener en marcha el negocio y también una gran cantidad de consejos sobre cómo mejorar las características del producto.
Pero también vienen con una píldora venenosa: estos primeros clientes no son “normales”. Están dispuestos a pasar por alto defectos en un producto, porque aman la tecnología o son una empresa con un plan estratégico a largo plazo que su tecnología aborda. Importante, podrían estar más interesados en probar una nueva tecnología en lugar de centrarse en el retorno de la inversión a corto plazo en el negocio.
Las motivaciones de estos comparadas con los compradores convencionales son totalmente diferentes.
Para tener éxito, las start ups tecnológicas necesitan complacer tanto a los adoptantes tempranos como a los compradores convencionales.
Esto significa que necesitan hacer la transición desde los adoptantes tempranos hacia el mercado convencional ajustando su plan de desarrollo de productos, estrategia de marketing y mercados objetivo en consecuencia.
CRUZAR EL ABISMO NO UNA…SINO DOS VECES
El mismo concepto se mantiene: la industria de la construcción está llena de innovadores y adoptantes tempranos. Pero es la distribución de estos innovadores en el campo y la forma en que operan los proyectos, como casos de negocios independientes, lo que hace que “Cruzar el abismo” sea diferente en la construcción.
Es un cambio monumental y la mayoría de las start-ups lo pasa por alto. El timing es crucial. Pero una vez que se logra, ¡bingo! La start-up cruzó el abismo hacia el mercado convencional.
“Cruzar el abismo”, de Moore, ofrece valiosos conocimientos para emprendedores e innovadores tecnológicos en todas las industrias. Es lectura obligada para cualquiera que aún no haya explorado los desafíos de llevar tecnologías innovadoras a un mercado convencional.
La industria de la construcción, con sus distintos sistemas de entrega de proyectos y fragmentación, exige un enfoque especializado para cruzar el abismo no una, sino dos veces: internamente dentro de una empresa, y luego externamente hacia el mercado más amplio.
En el contexto del abismo de Moore, los innovadores en proyectos son idénticos a las empresas innovadoras en toda la industria. En ambos casos, la mayoría temprana quiere que los adoptantes tempranos les den señales sólidas de que el producto es bueno para usar: testimonios positivos, beneficios prácticos, un fuerte apoyo y facilidad de uso. Solo entonces lo probarán.
El desafío:
Como proveedor de tecnología, necesitarás cruzar el abismo de manera interna en varios proyectos dentro de una empresa de construcción antes de obtener las referencias que te permitan cruzar el abismo externamente hacia un mercado más amplio.
¿Qué implica en la práctica?
La corta duración y la naturaleza aislada de los proyectos complican la capacidad de establecer una adopción sólida en toda la empresa. Este escenario, a menudo lleva a las start-ups a caer en la trampa de la “muerte por piloto” (dead by pilot), donde los éxitos iniciales no se traducen en una aceptación más amplia.
Paso 1 – Cruzar el abismo entre proyectos
Dentro de una empresa de construcción, es importante comprender cómo se ejecutan los programas tecnológicos. A diferencia de otras industrias, las empresas de construcción se encuentran en un estado inestable, donde los tomadores de decisiones en la oficina central están tratando de tomar buenas decisiones de compra para los usuarios en el campo en múltiples proyectos.
Además, esos usuarios de campo están constantemente en movimiento y pasan de un proyecto a otro. Las empresas de construcción modernas abordan este desafío desarrollando una nueva función de tecnología operativa que está hecha a su medida.
Este departamento de oficina central puede llamarse “Innovación, Tecnología Emergente o Aplicaciones de Campo”; la industria aún no ha establecido cómo se llama esta función. En su núcleo, estos equipos evalúan soluciones noveles; y, si tienen una sólida estrategia empresarial, deberían ofrecerle a la start-up un camino hacia una adopción generalizada.
El departamento de “Innovación” debería estar tratando de encontrar activamente el proyecto adecuado en el momento adecuado, y conectar rápidamente la start-up con sponsors e influenciadores de primera línea en esos proyectos.
Transitar este camino puede llevar mucho tiempo y ser un trayecto complejo para start-ups con poco dinero.
Digamos que encontramos un proyecto inicial. Cuando aseguramos ese piloto o trial, generalmente es solo para ese proyecto en particular.
Después de que los adoptantes tempranos en ese proyecto se mueven, nos quedamos con las manos vacías y esperando que nuestro impacto haya sido lo suficientemente significativo, y su esfera de influencia en la organización lo suficientemente amplia como para permitirnos escalar a otros proyectos.
Mientras esperamos alinearnos con las personas adecuadas en el siguiente proyecto correcto, a menudo tendremos una visibilidad limitada. En realidad, encontrar el “siguiente proyecto adecuado” es como tener demasiados planetas alineados.
La dura realidad es que las start-ups de tecnología de construcción enfrentan una desconexión entre su ciclo de ventas y los ciclos comerciales de sus clientes potenciales. El resultado es una alta tasa de fracaso entre las star-ups, que no pueden adaptar sus estrategias de mercado al ritmo y las complejidades de los proyectos de construcción.
Pero suponiendo que encontremos otros proyectos dentro de esa misma empresa, es probable que pasemos el próximo año o los dos próximos años cruzando el abismo interno hacia la mayoría temprana para la base de usuarios de ese único cliente.
Una vez que hayamos conseguido esos proyectos, hayamos incorporado todos los comentarios de ese cliente temprano en nuestro producto y hayamos hecho feliz a ese cliente —¡felicidades!—, hemos conseguido nuestro primer “cliente real” y hemos cruzado con éxito el primer abismo.
Si lo hemos hecho bien, tendremos un buen acuerdo empresarial esperándonos como premio por todo nuestro arduo trabajo.
Paso 2 – Cruzar el abismo entre empresas
Ahora comienza la parte difícil. Para seguir haciendo crecer nuestro negocio, debemos expandirnos más allá de esos clientes iniciales hacia nuevas empresas de construcción.
Y aquí está lo que es único en la construcción: esas otras empresas de construcción serán muy diferentes a nuestros primeros clientes.
La construcción es una industria de industrias. Ya sea telecomunicaciones, atención médica o servicios de infraestructura, estos contratistas han construido sus negocios para satisfacer las necesidades específicas de los clientes, que pueden no estar alineadas con los procesos comerciales que abordó nuestro primer cliente. Es probable que ni siquiera utilicen el mismo tipo de software que nuestro primer cliente.
En otras palabras: necesitaremos encontrar nuestro rumbo con la base de usuarios del proyecto de este nuevo cliente, quizás con pilotos o trials adicionales, y ahora corremos el riesgo de comenzar nuevamente el ciclo de la “muerte por piloto” (dead by pilot).
Es un proceso largo y agotador. Al desviar recursos lejos de nuestro nicho de clientes tempranos y hacia el mercado fragmentado de la construcción, corremos el riesgo de reinventar nuestro producto para cada nuevo cliente.
Evitémoslo. Si lo hacemos, estaremos como el perro que persigue su cola para siempre.
Aquí es donde entra en juego el concepto de Moore. Si tomamos algún consejo, es este:
Necesitamos posicionar estratégicamente nuestro producto desde el principio para abordar un dolor común, que sea lo suficientemente generalizable en la construcción como para adaptarse una vez que superemos a nuestros adoptantes tempranos iniciales.
Esto puede ser difícil de hacer e imposible de especificar para cada situación. Pero es importante reconocer que nuestros sponsors iniciales no son “normales” en el sentido tradicional. Es posible que ni siquiera representen las necesidades comerciales o consideraciones técnicas de la industria en general.
Estaban dispuestos a pasar por alto los defectos en nuestro producto inicial y ahora es nuestro trabajo empaquetar eso y hacerlo relevante en la industria en general.
¿CÓMO PUEDE ABORDAR ESTOS DESAFÍOS UNA START-UP?
El modelo tradicional de crecimiento impulsado por el producto, efectivo en muchos sectores tecnológicos, encuentra barreras significativas en la construcción debido a la dependencia de la industria en relaciones establecidas y la aprobación de múltiples partes interesadas.
A diferencia de sectores más lineales, donde los productos pueden venderse por sí mismos a través de un valor inherente y escalabilidad, las empresas de tecnología de construcción deben navegar por un ecosistema complejo, donde las relaciones y la aceptación de las partes interesadas pueden ser cruciales para la entrada inicial y la expansión posterior en proyectos.
Para prosperar en esta industria fragmentada y basada en proyectos, las start-ups necesitan una estrategia de mercado clara y práctica que tenga en cuenta las dinámicas distintivas de los proyectos y empresas de construcción.
A continuación, proporcionamos acciones esenciales que pueden ayudar a las start-ups no solo a cerrar la brecha con los primeros proyectos piloto, sino también a sentar las bases para una penetración más amplia en el mercado:
#1 – Planificar ciclos de ventas prolongados y escalonados, gestionando los recursos de manera prudente y manteniendo un compromiso constante con los clientes potenciales.
#2 – Es fundamental para cruzar con éxito el primer abismo, encontrar a nuestros clientes donde están. Esto significa comprender que son los constructores los que impulsan las estrategias de abordaje al mercado, no la tecnología en sí misma ni los líderes en innovación. Intentar interrumpir prácticas comerciales estándar y procesos arraigados puede llevarnos a chocar con barreras significativas en la adopción de la tecnología.
#3 – Enfocarse en soluciones escalables. Si bien la personalización para los primeros adoptantes puede ser tentadora, esforcémonos por mantener un conjunto central de características que sean escalables y adaptables en varios proyectos y necesidades del cliente. Este enfoque ayuda a evitar la trampa de la “sobrepersonalización” para cada nuevo cliente, lo que puede ser intensivo en recursos e insostenible. Invirtamos en una arquitectura modular o flexible que permita ajustes sin renovaciones completas.
#4 – Invertir en liderazgo en la industria. Debemos contar con expertos de la industria en nuestros equipos de productos desde el principio, para sortear eficazmente los desafíos únicos del sector y garantizar que el producto aborde de manera continua sus problemas y desafíos de integración predominantes. Esto puede conllevar el costo de contratar personal adicional; sin embargo, vale la pena la inversión para el éxito a largo plazo.
#5 – Demostrar un ROI (Return of Investment) claro rápidamente. Las empresas de construcción, especialmente en la etapa piloto, buscarán indicaciones inequívocas de que nuestro producto ofrece valor. Debemos estar preparados para presentar estos hallazgos de manera que resuene tanto con los operadores de campo como con los tomadores de decisiones en la administración central. La mejor indicación de ROI en el primer “abismo” (entre proyectos) a menudo no es un ahorro de costos directo, sino más bien un testimonio positivo de los gerentes de proyecto y superintendentes en obra.
#6 – No realizar pilotos de forma gratuita. Ofrecer proyectos piloto de forma gratuita puede parecer una estrategia tentadora para atraer rápidamente a los primeros adoptantes y ganar tracción inicial. Sin embargo, es una trampa sin salida en la que caen demasiadas start-ups. Cuando los clientes invierten financieramente, incluso a una tarifa reducida, esto conduce a un mayor compromiso para integrar y probar completamente la tecnología. En última instancia, cobrar por nuestros pilotos contribuye a un modelo de negocio sostenible: aporta un flujo de ingresos en las primeras etapas del lanzamiento del producto y ayuda a compensar los ciclos de ventas prolongados y escalonados típicos en la industria.
#7 – Reconsiderar el crecimiento impulsado por el producto para la construcción. Si bien el crecimiento impulsado por el producto puede estar limitado por las complejas estructuras decisorias de la industria, descubrir cómo combinar este enfoque con estrategias orientadas a relaciones puede crear un camino más efectivo hacia la adopción y expansión de nuestras soluciones.
¿CÓMO LAS CONSTRUCTORAS PUEDEN APOYAR A LAS START-UPS Y BENEFICIARSE ?
Para finalizar, sugerimos 5 prácticas esenciales que pueden ayudar a las firmas de construcción innovadoras a asociarse mejor con start-ups en etapas tempranas:
#1 – Comprender el “ajuste de mercado interno“. Si te encontrás en un rol de tecnología corporativa en una gran constructora, tu función principal no es decirle a las start-ups qué características deberían o no deberían estar construyendo. En su lugar, deberías estar enfocado en el proceso de encontrar innovadores y adoptantes tempranos dentro de tus equipos de proyectos, y hacer conexiones con esos usuarios que pueden interactuar con la start-up de manera significativa. Este “ajuste de mercado interno” es especialmente importante en la construcción, donde los usuarios de campo están en constante movimiento de un proyecto a otro, y a menudo no son adoptantes comprometidos en el sentido tradicional.
#2 – Reconocer que las empresas de construcción son una colección de negocios. Reconocer que los proyectos de construcción son inherentemente temporales y únicos, lo que lleva a un ciclo donde cada nuevo proyecto casi actúa como un caso de negocio independiente. Esto distorsiona la toma de decisiones y la adopción de nuevas tecnologías. Animá a los gerentes de proyecto a considerar cómo las tecnologías pueden integrarse en sus proyectos no solo como una prueba única, sino como parte de una estrategia empresarial a largo plazo que mejore los resultados generales.
#3 – Incorporar múltiples proyectos en pilotos. Las empresas de construcción deben esforzarse por incluir más de un proyecto en su programa piloto con una start-up. Este enfoque multiproyecto garantiza que la start-up reciba comentarios y datos diversos, capturando una gama más amplia de experiencias y desafíos en diferentes situaciones. También proporciona una sensación más representativa de cómo la tecnología podría escalar dentro de tu propia organización cuando planees implementarla de manera más amplia.
#4 – Proporcionar sostenibilidad financiera para las start-ups. Si esperás que las start-ups trabajen gratis, perdés vos y pierden ellas. La compensación ayuda a las start-ups a gestionar mejor su flujo de efectivo, crucial para su supervivencia e innovación continua, especialmente cuando se navega por ciclos de ventas prolongados y escalonados. A cambio, deberías negociar mejores condiciones en cualquier eventual acuerdo empresarial y/o términos de licencia preferidos cuando tenga éxito. Todo esto puede ser beneficioso a largo plazo para ambas partes.
#5 – Aprovechar roles clave para escalar. Los líderes de construcción deberían involucrar estratégicamente cuatro roles clave dentro de sus organizaciones: 1) “Campeones Tecnológicos”, que ayudan a impulsar el interés y superar la resistencia respaldando nuevas tecnologías, 2) “Influenciadores de Primera Línea”, que son respetados por sus conocimientos prácticos, demuestran beneficios reales y fomentan la adopción por parte de sus compañeros, 3) “Conectores Interfuncionales”, que facilitan el respaldo organizacional al unir divisiones departamentales, y 4) “Empleados Listos para la Adopción”, influenciados por sus conexiones y fundamentales para lograr una adopción generalizada.
Adaptar la participación, la capacitación y los mecanismos de retroalimentación a estos roles clave dentro de una organización de construcción mejora la integración y escalabilidad de las nuevas tecnologías en los proyectos. Como líder tecnológico en tu empresa, tenés que identificar a estas personas clave, ya que son cruciales para superar ese abismo inicial, beneficiando tanto a tu empresa como a la start-up.
Al comprender a los innovadores, los primeros adoptantes y la mayoría temprana, tanto dentro de las empresas de construcción como en toda la industria, los proveedores de tecnología estaremos mejor posicionados para lograr un impacto duradero en la industria.
¡MANOS A LA OBRA!
Fuente; Crossing The Chasm Twice — Construction Tech’s Enduring Challenge por Nate Fuller
(https://placersolutions.medium.com/crossing-the-chasm-twice-construction-techs-enduring-challenge-fea7bf9d0b55)